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浅谈追求业务流程的弹性与速度?

10-17 17:31:23

想了解公司当前的业务流程情况如何?那就从接到客户订单开始到交易完成跟踪公司所有的经营活动。可以从不同的角度描绘出整个流程,但是只有跟踪订单这一方法才能找出最贴切的分析角度:从客户角度出发。 
颇具代表性的是,在很多公司里,一张订单需要经过不同部门,先后放在不同人的桌子?#31995;?#24453;逐级批准,因此得不到及时的处理,费时过多。您公司的整个流程可能会同这些公司情况类似,但每一笔订单所经过的路径?#19981;?#19981;尽相同的。 

因此在过去十年中通常采用的方法是,将业务流程单独拿出来考?#20999;?#29575;问题。流程再造便是其中一种方法,出发点是打破部门条块分割,简化澄清业务流程。 

业务流程再造的首创者Michael Hammer,在其近著Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade中强调业务流程的重要性,并重新回到企业经营的基本面上来。他对流程的定义是,“共同创造客户价值的一组相关的企业活动”。举例?#24471;鰨?#23436;成对客户订单供货需要好几步操作-接受并记录订单、核对客户信用、调配存货、筛选包装货物、?#25165;?#36816;输、及最后交货。所有这些活动最终指向同一结果。 

Hammer指出,传统组织结构的问题在于很难适应业务流程的要求,“传统的组织结构是以部门为划?#21482;?#30784;的,每个部门只负责一项任务。在这样的组织中,员工并不知道也不在意其他部门是如何运作的。” 

那么衡量业务流程是否必要有效的最佳标准是什么??#34385;?#20225;业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理认为,主要看流程是否围绕客户核心活动而展开,每道工序是否有存在的必要性,是否能增加商业价值。为此,需要认清客户是来自于公司内部还是来自于公司外部,并分析流程的每一步是否能增添特定客户的价值。如果某道工序不能增添价值或提升客户服务水平的话,就应该认真检查这道工序,进行适度调整或?#27807;?#21462;消。 

公司重组的有效方法就是重新设计业务流程。可以借助下列这些问题,来考虑流程问题: 

你处于流程的哪一?#26041;?#19978;? 
该?#26041;?#30340;目标是什么? 
你所处?#26041;?#26159;如何创造客户价值的? 
你个人在创造客户价值中起到什么样的作用? 
你的同事?#21046;?#21040;什么样的作用? 
流程中你的上家和?#24405;?#26159;从事什么业务的? 
公司依照什么样的标准来评估你所在?#26041;?#30340;业绩? 
你是如何知道自己工作是否顺利完成的? 
你正采取何?#25191;?#26045;改善您所在的?#26041;冢?nbsp;
?#40092;?#24182;着手优化公司经营流程,只是迈出了第一步。还需要知道如何将弹性融入到组织机构中去。最终消费者的需求瞬息万变,你的客户?#19981;?#22240;此而?#35851;?#20182;们的需求,在这一链条上的每个人都在不停地?#35851;?#33258;己。 
一份对全球的生产经理问卷结果显示,经理们来年计划首选生产策略便是弹性生产。弹性生产需要公司具备迅速转产、生产周期短、及时跟?#40092;?#22330;要求?#35851;?#29983;产设计-所有都是为了适应随时变化的市场需求。 

弹性与速度是密不可分的。响应市场的速度对于中国的生产企业?#27492;擔?#23588;为重要。硅谷的市场开发专家Regis McKenna,指出“时间经济(economies of time)”对于达到速度和弹性?#27492;?#21313;分重要。需要留意的问题是,您如何配置?#25165;?#19994;务操作,以便在每一步都能省下时间来? 

如果您的公司已经达到规模经济,那么预测销售量可能就没有那么重要了。如果可以迅速生产出市场所需数量的产品,那么就不必特别精确地预测市场。您可以通过下列的方法,达到时间经济: 

分析并及时处理?#20174;?#23458;户反馈 
部门间实时共享信息 
使用技术工具,节省处理和交流时间 
评估公司各部门?#20174;?#30340;快慢-并藉此采取行动。

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